性知音快活生活

（作者系原银监会“三个办法一个指引”起草专家之一、资深财经评论人）责任编辑：张文李鸿忠同马云等企业家座谈 大家怎么看天津？记者 | 李春怡 谷菲编辑 | 陈彤 冯晗综合 | 天津新闻 天津日报4月24日上午，2018中国绿公司年会政企恳谈会在迎宾馆召开。近40位中国企业家俱乐部理事代表齐聚一堂，聚焦产业发展重点和优化营商环境，共商合作与创新。市委书记李鸿忠出席恳谈会并讲话，市委副书记、市长张国清主持并介绍天津经济社会发展情况。

5月10日，京东在发布2019年首季财报后，京东健康集团正式亮相，成为京东旗下第三只独角兽。有京东方面人士表示，大健康未来将成为京东较为重点的布局领域。但这还并非终局。廖建文说，京东战略实施与组织架构调整，目前处于第二阶段尾声向第三阶段发展的中期。自然，任何企业组织架构的调整，势必伴随着文化、价值观的调整，其显性形式是人事调整。这一点清楚地体现在今年前4个月的京东身上。

高层纠纷未影响到经营10月17日，《每日经济新闻》记者来到位于深圳市龙岗区横岗街道的价之链公司，在公司内等待时，记者透过前台右侧的玻璃门看见，办公区内的工位基本坐满，人员也较齐整。随后，价之链电商服务事业部总经理何文接受了《每日经济新闻》记者的采访，对公司目前经营状况以及公司创始人与浔兴股份之间的纠纷做了独家回应。

再来看看家乐福的竞争对手大润发。大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年。1997年，大润发在大陆成立上海大润发有限公司，大润发的第一家门市平镇店开业，随后上海、济南大润发也陆续建立。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店时它开始改变销售业态，转换经营模式。查阅大润发的发展史，不难发现这是一家战略非常灵活的公司。2009年左右，大润发通过谨慎选址和比价策略，一举获得消费者的青睐。大润发非常聪明地避开了与家乐福正面竞争，而是选择与家乐福不同的商品以获得低价，那就是更加低端的产品。比如，同样是销售保暖内衣，假设家乐福在保暖内衣分类的价格带中，核心价格点是200元/套，大润发就可以选择其他一些品牌的产品，保持核心价格点在120元/套。那么，顾客会明显地感受到大润发的商品价格更低，而家乐福却望尘莫及。事实上，根据当时的报道，家乐福也发现了这个问题，但没有马上采取行动。家乐福顾虑到一个问题，即自身的定位。这也恰恰是国内很多本土零售商忽略的一个经营问题。家乐福一直是致力于服务那些有着较高收入的顾客群体，因此，在选择商品时，无法选择更加低端的产品，它们只能在保持中产阶级能够接受的产品品质的前提下，尽量降低商品的价格。这就是大润发在销售业绩上胜出家乐福的真正原因，同时也看到家乐福在这方面的无奈和被动。

同时我们也看到，支付行业确实也面临一些挑战，大家的感受可能比我更深刻。一个是产业高速发展，但同时发展也不平衡、不充分。目前我们银行卡累积的发卡量有70多亿张，但是活卡率还是比较低的，其中借记卡的活卡率不到十分之一，到2018年2季度末人均持有2.5张，位居世界前列，但是信用卡的持有率只有0.6张。中国支付领域仍然集中在小额、高频领域，对个人还是比较多的，但是对公领域比较弱，公交、地铁等等便民场景的覆盖率不高，二级城市及其以下地区支付服务有待深化，小微企业和商户的支付服务有待提升，农村地区、偏远地区传统的金融服务空白的地区，还没有完全弥补，刚才范行长也说到，发展普惠金融确实也面临成本与收益、效率与安全之间的矛盾。

答案无疑是肯定的。目前，京东的未来布局思路可总结为突破与裂变两块。所谓突破，是指在现有零售生态中扩展用户与业务，这也是当前京东零售集团向下沉市场、向社交电商等分支的发展轨迹；裂变则是全新的脉络，涉及技术、物流、数科等领域的对外拓展与输出。京东裂变的核心，酝酿着向B端服务的发力与崛起。“一体化开放”理念，令京东开始逐渐对外输出自身的技术、物流、供应链等能力，真正转型零售服务提供商；“积木化组织架构”则令京东内外能力输出有了基本前提，唯有将技术、数据、供应链、营销、基础平台业务等不同领域能力积木化、组件化，才能对内以扁平化组织提质增效，对外进行标准化能力输出。